地产营销总,别盲目做自渠

更新时间:2023-09-08 07:50:44作者:无忧百科

地产营销总,别盲目做自渠

销售渠道费用高企,话语权强势,这令很多开发商的决策层把“自有渠道”(下称自渠)作为重要的选项。一时间,自渠大有从尝试探索发展到开发商必选项的趋势。

春节之后,就不断有身边的朋友询问,到底做不做自渠,什么情况下才有必要做自渠。他们可以分为两类:一类是城市公司的营销总,大都是接到了集团要求;另一类是集团高管,他们更需要决策, 已经做了的自渠,是否要坚持下去,没有做的,是否一定要求城市公司建立自渠。

带着问题,笔者咨询了不少于5家企业做自渠的操盘手和高管,他们至少都有3年以上运营自渠的经历,做不做自渠、怎么做自渠、付出多大的代价做自渠,这些朋友显然有着足够的发言权。他们市场实践的经验表明,做不做自渠,不是一个简单的“是或否”的问题,这道选择题的背后,有着综合甚至复杂的体系性因素。这一切可以先简单概括成一句话:

如果不以企业战略选择的力度和资源支持做自渠,那么,做还不如不做。

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在理解这句话之前,不如先回答两个问题: 第一,开发商自渠,能够取代渠道么?第二,做自渠的出发点是为了节省费用么?能节省费用么?

第一个问题的答案,显然是不能。北京开发商自渠至少已有3年以上的历史,即便做得最好的几家自渠,也无法完全取代渠道。

链家有很强的防御体系、客户维护意识和基础素质,自渠想从链家撬走客户,比较困难。

第二个问题的答案,市场实践表明,所有以“省钱”为出发点做自渠的开发商,绝大部分非但没有达成省钱的初衷,总盘反而支出了更多费用,自建渠道最终费力不讨好。

那么,做不做自渠这个重要的决策,应该从哪几方面考虑之后做出呢?笔者觉得至少有以下四个纬度:

1、开发商自己持续拿地,有持续项目售卖的能力有多少?

2、能够给予自渠的体系性支撑能有多少?

3、打算如何考核自渠?围绕考核目标建立怎样的激励体系?

4、自渠人员的素质、管理能力如何评估?毕竟做自渠,操盘者本身至少关乎50%的成败。

第一个纬度: 自渠看似是销售问题,但实际上先是企业运营层面的问题。 自建渠道,意味着开发商要自己养人,人吃马喂都是真金白银的支出,如果没有足够的项目让自渠团队“吃饱”,不仅队伍养不住,对开发商而言还“养了闲人”,总盘算账多花了钱,还会产生一系列劳动纠纷等方面的潜在麻烦。

北京一家开发商,苦渠道久矣,一度整盘营销费覆盖不了渠道费,但无奈链家一断,就真没客户。老板痛定思痛,决定招兵买马,自建渠道,近70人的团队不久就被建立起来,但好日子没有多久,因为这家开发商在北京土地市场上难有斩获,“断顿”之后自渠团队“吃不饱”,没活干的情况下还要继续支付工资,解约还要赔偿,把工资、赔偿金都算上,老板最后也承认,多花了钱,还多找了麻烦。

除人员开支外,和外渠一样,自渠一样存在推广、获客等方面的费用,这些费用总账算下来,如果不是长期以战略思维获得成功,并分摊到多个项目上,花费未必低于使用链家这样的“外渠”。

因此,没有项目持续获取能力的开发商,就不要考虑自渠了,否则得不偿失。自渠的盈亏线问题,随后会提到。

第二个纬度:自渠是企业战略层面的决策,还是营销层面的决策,这关系到自渠能够拿到多少政策和资源支持,能够有多大生存空间进而最终发挥多大作用的问题。以身边朋友的经历看,但凡从营销层面决策建立自渠的,十有八九都失败了; 那些业界公认取得成功的自渠,无一例外都是企业当做战略来执行,给予政策、资源支持,这种支持是长期的、稳定的。

所以,以“单纯的费用思路”决策是否做自渠,最终大都会导致自渠陷入“自生自灭”的境地。自渠团队的能力再强,也不可能离开公司的体系性资源支持存活发展。这一点,请各级决策者一定注意,否则后果必然是个悲剧,至于如何支持更科学,那是后话。

第三个纬度:“天下没有免费午餐”。 体系性的支持,必定对应科学合理的对自渠的考核体系, 这个体系,既不能“鞭打快牛”,又不能让自渠团队“轻轻松松”。前者会导致团队瓦解,后者会导致自渠躺在资源支持上睡大觉。

自渠做得成功的开发商,通常是以公司同期在售项目总销售中,自渠带来成交、回款金额的比例,来给自渠确定任务。有的是30%,有的是20%。超过这个任务,自渠佣金可以跳点提升,没有达成任务,自渠的佣金就会下调。从实践经验看,这样的考核和激励机制,是比较科学有效的。

第四个纬度:开发商已有团队,或者能延揽的人才中,有没有“很适合做自渠的人”。这个纬度,看似抽象,但十分重要。自渠的业务属性,决定了他们要干很多脏活累活,这就需要不同层级的“带头人”有足够的业务素质和凝聚力,否则,即便思考、做到了前三个纬度,没有合适的人搭建带领团队,也会功亏一篑。

什么样的人适合做自渠?标准多种多样,概括起来,就是 要有江湖气,但不能只有江湖气。 拓客过程要和各色人等打交到,不江湖不行;团队工作压力大,甚至不少是“街面上的工作”(你懂得),如果不江湖,对内也没有凝聚力,队伍带不好,自渠的作用就无从发挥。

但是,仅有江湖气又是不够的,还要有总盘统筹的能力。如何筛选客户,话术如何编制,对自渠以外的关系协调,客户身份的确认等,都是策略性的工作,如果只会喝酒吃肉,打打杀杀,显然是不够的。因此,当决策是否要做自渠的时候,掂量一下自己有没有这样的人,能不能找到这样的人,也是十分关键的。

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四个纬度的思考得出了科学的结论,方法问题就摆在面前,以下,着重谈一下方法问题。

综合自渠已有的成功经验和失败教训看,同区域三个项目,是自渠的盈亏线。同区域的项目,一般具有相似的客户结构、购买习惯、客户来源等,自渠的团队,不仅能吃饱,已有的经验、数据、客户资源基础还能复用,能够事半功倍,团队越来越成熟,效果越来越好,是一种良性循环。

从自渠团队的结构上看,部分“在编”,部分“编外”,也是比较合理的方式,有利于保持弹性。 “编内”的比例大于“编外”——这是北京运营自渠较为成功的开发商的做法, 全是编内,人员成本开支大,得不偿失;编外过多,凝聚力不强,队伍不好带,也就没有效果。

比如北京的某家国企开发商,自渠团队70人,约50人是编内,20人是编外。另外一家央企开发商,自渠团队规模有200多人,约三分之一是编外,但达到一定业绩等条件后,可以转入编内,享受编内待遇。

项目数量、人员结构的问题解决之后,最重要的就是体系性的资源支持,这是企业战略层面的问题。之所以说 “以费用的思路做自渠注定失败”, 是因为这必定导致短期行为,而自渠的规律是“长尾”,越往后效果越大越好。

这种体系性的资源支持,不是自渠自己能解决的,尤其是在初创时期。这时,他们可以电开、可以外联,但都不能起到决定性的作用, 自渠区别于“外渠”的核心就是“自”。 这关系到,什么样的客户来源能够确认为是自渠客户,也关系到自渠可以接触到哪些外渠接触不到的客户,继而形成最初期的客户资源积累,这也是日后良性循环的基础。

据了解,一些自渠运营较为成功的开发商,都有一条规矩,即 自渠有一定的“优先权”。 例如,项目开盘前,自渠先于外渠,接触沉淀自然到访、开发商推广、电开的客户,不要小看这一点,这对自渠形成基础性的客户数据和积累非常重要。还有的开发商,即便在开盘以后,售楼处自然到访的客户,也都划归自渠。

这并不是不平等。任何商业决策的行为动机,首先是利益。 自渠姓“自”,就意味这他们积累沉淀下来的客户资源属于开发商自己, 因此,长期以类似的方式支持自渠,实际上是给开发商自己积累客户,在一定程度上掌握越来越多的主动权,既有项目,还有客户的开发商,显然是最幸福的。这就是“优先自渠”逻辑的根本出发点所在 。

这其中还有协调不同渠道的关系问题,甚至渠道之间相互切客的问题,在这里就不便一一讲明了;除此之外,还有更多的支持手段,在这里不一一列举了,这些内容,感兴趣的朋友可以后台留言或者私信交流。

不同的项目如何使用自渠也是一个问题。在这一点上,业内朋友的看法不尽相同,总结起来有两类。一类认为,“网红盘”可以内渠外渠都不用,就靠自然到访、自然成交;另一类认为, “网红盘”恰恰可以只用自渠,把客户资源留在自己手里。

两种看法,各有道理,没有绝对的对错。前者是“费用思维”,后者是“资源思维”。攸克君偏向后者,网红盘流量大,正好是自渠积累客户的好机会,可以启动日后的良性循环。只需对自渠制定更低一些的佣金标准即可,这样,既锻炼了队伍,又积累了资源,一举两得。

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由此就能看到,这些支持政策,都是战略性的,实际上是在不同部门、业务条线之间调整利益的分配,某种意义上,这是集团的一种战略投入,究其目的,还是打通资源、形成一支具备很好开拓能力的队伍,这已经不是一城一地得失的问题,所以,单纯盯着费用是做不好自渠的。

体系性资源的支持,必须与考核相匹配。 前文所言的国企开发商,以城市年度销售总额30%的比例为限,考核自渠团队。这是一个硬性指标,达到30%以上的按照千分之4.5匹配佣金,30%以下的,就按照千分之3匹配佣金,既是考核,又是激励。考核是一项庞大的系统工程,攸克君无法在有限的篇幅中面面俱到,如果诸君感兴趣,可以专文探讨。

由此就足以能够得出结论, “自渠”是战略层面的一项系统工程,而不是一种简单的“控费手段”, 自渠存在的意义,也绝不是简单的给开发商省钱。

在笔者看来,自渠和链家这样的外渠,不可能相互替代,但自渠的存在,可以去争夺那些外渠难以覆盖到领域的客户。

以北京为例,区别于链家,自渠有三种获取客户的办法:一是媒体渠道化,这个还没有找到成熟的模式;二是将二手房经纪人变成全民经纪人;三是内客外导。

如果这三个方面有突破,对开发商而言就能形成增量的客户来源,有利于项目销售,也有利于逐渐增加开发商在渠道领域的话语权,甚至有朋友说,自渠做强之后,和外渠谈判费率时,都有更优惠的可能。

此外,业界周知,链家这样的外渠是“挑项目”的,从成本和收益的角度看,永远会有一些难啃的项目难以以合适的费率得到外渠的支持。这时,如果有一直战斗能力过硬自渠队伍,这些难点项目的销售也就有了保证。在北京的市场上,就有不少这样的案例, 难点项目的销售,都是自渠团队啃下来的, 而这样的“战斗”,反过来又锻炼了自渠队伍,还是一种良性循环。

说到底,关于“做不做自渠”的一切,都不能简单地运用“费用思维”,只想省钱的自渠最终是不能省钱的。自渠做不做,做得好不好最终折射的,是一种战略思维。它说明一个道理:对开发商而言,不止融资能力成本是核心竞争力, 长期的客户资源积累和维护开发,同样是最重要的一条护城河。

本文来源:攸克地产,本文已获授权,向原作者表示感谢!

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