不知道大家发现一个趋势没有，这两年，越来越多房企开始重视社群运营，甚至不少房企在内部组建了独立的新部门来负责社群运营。

比如某央企专门成立了客户管理部，作为一级部门与传统营销部门平行，并引进了拥有丰富社群运营经验的职业经理人，从集团层面推进社群体系建设。

还有某区域国企，同样组建了专门的社群团队，负责线上线下社群运营，初现成效。

国央企为什么要组建新部门来负责社群运营，以往房企社群为什么做不起来？今天笔者就来厘清一下这几个问题：

1、房企做社群的底层逻辑；

2、运营与营销的关系；

3、社群与活动的关系，以及社群如何从悖论中破局重生。

有的项目是“养孩子”逻辑

有的是“养猪”逻辑

目前来看，社群做的好的项目很多是文旅项目，原因在于， 文旅项目与传统房地产项目的底层逻辑可能是不同的。

就笔者接触、了解过的一些项目来说， 文旅 项目更偏运营思维，部分 传统房地产项目 则 更偏高 周转营销思维。 说得再直白一点，有的项目是养孩子思维，有的是养猪思维。

养孩子是复杂的系统，需要付出心血和时间，需要陪孩子一起成长，所以你的付出是无私的。而养猪就是为了养肥后卖了获取收益。如果用养猪的逻辑养孩子，带着付出感的心态去索取收益，结果可想而知。

当然，文旅项目不只需要“诗和远方”，梦想和情怀，更需要充足的资金。

以笔者参与的A项目为例，项目定位为文旅康养项目，是基于100多平方公里的大生态基底的公园群落资源，客群为全国旅居及本地二居所客群。

因属于远郊，生活配套不便利。在规划中，因资金问题，只能以小步快跑的方式分段开发，以乡村振兴和大健康产业、运动产业赋能营销，提高房地产产品的溢价空间。

前期引入基金投入了部分产业，并成功引进了带高端会员的康养机构，为了稳定管理层，负责人还采用了风投的方式，让大家成为利益共同体。

在项目出街时，为了品牌的露出进行了多次颠覆性调整，起初是以大度假区的方式站位，让全国看到本区域的天赋资源，除了气候疗愈、森林疗愈，还有围绕这些配套的软性服务。

但大品牌站位需要少则三个月多则半年的周期，在过会时，就发现现有的营销节奏或许能达到预期，但与集团下达的超重的营销指标形成了鲜明对比。

负责人就将品牌聚焦为特色地产，集中全力宣传房地产产品，产业等就成为了房地产的配套。

接下来，我们面临的第二次选择，就是针对康养机构精准客群的快速转化还是以运营思维通过做产业场景连同带动本地客群转化。

看似并不矛盾但却有极大的时间差。由于受到资金的裹挟，最终暂停了其他产业板块，全力投入由康养机构自带的会员的营销转化，随即也终止了前期筹备的社群工作。

在后来的营销动作中，虽然也有转化，但后继力量不足，且过于被动。如果机构会员不能大量消化现有物业，那项目的去化就潜在很大风险。

运营与营销的相爱相杀

运营是先投入，经过一定的年限才有收益。一是运营投入的钱从哪来，二是多久获取收益，总是我们无法回避的现实。

营销是投入就要立见回报。一般蓄客足够充分，加上适当的促销政策，一场圈层活动或暖场活动下来，就有肉眼可见的转化。

但绝大多数的文旅项目的产业运营，所需要的资金来源，往往源于房地产销售回笼的资金。

所以，注定了运营与营销的捆绑，我们常说的运营赋能营销，是有一定的前置条件的。但营销需要的“运营赋能”，与运营自认为的“赋能”，是否是同频？两者便开始了相爱相杀之旅。

再以A项目为例，站在营销角度，如果把运营的价值锁定在导客并转化，对每一次的活动都要求有具象的成果，那无疑就把运营场景变成了“杀客”现场。我们都知道消费者与购房的客户虽有重合，但不会完全重合。运营在短期内只是锦上添花，无法雪中送炭。

站在运营的角度，运营为营销赋能是通过提供优质的产业和服务，获得客户和市场的认可，产生感情连接后，客户自然而然产生的转化。

一个是因为希望你买我的房子我对你好，一个是保持我的本色，用真诚待你，吸引你，让你愿意买单。虽然表象接近，但本质不同，结果自然也不同。

比如阿那亚实际上是以创始人为核心，能做到对业主的及时响应，从经营产品到直击人心的运营，从而把北京的中产阶级深度链接在一起。后者是从为原生业主服务开始，把社群运营与营销转化合理分割，让社群运营纯粹化，不再受营销指标考核，是真正做到为营销赋能的绝佳代表。

社群运营≠做活动

社群运营从社群出现的时间开始谈起。

一些传统的房地产项目，社群（准确来讲应该是社区活动）大多由物业在业主入住后产生，有了固定入住的业主，就有了稳定的流量，通过定期组织业主活动，活跃社区氛围，有效促进邻里关系。

而文旅项目，尤其是旅居型或二居所项目，有了产业配套，有了乡村振兴配套，最缺的就是人。所以，社群运营是从项目立项就开始了。

这个流量是需要用组织去链接的，这就是大家绞尽脑汁要搭建的流量池。

但这个流量分为两大类：一个是玩家，他们未必会买这里的房子，但一定愿意来玩，而且还愿意带着朋友来玩；另外一类是房地产急需的意向客户。 客 群不同，方式自然不同。

再看社群运营的内容，社群的本质是搭建平台，它有自己的理念、目标、服务客群、自己独有的名字及价值体系，以及核心主张。

社群的营造模式离不开空间载体，丰富的活动内容，以及同频共振的文化认同形成的共同的价值观。

所以社群运营需要的不止是时间，还有平台的可持续发展，但最重要的还是资金。

与营销活动不同， 社群运营带动的转化——玩家带买家，是最终结果，不是目的。

涉及到结果，不得不面对的一点就是社群与营销的机制界定。一场营销活动是通过活动费用与转化成果实现费效比的，在各项目的营销活动中这个是常规操作。但不能以社群活动实现房地产的转化来作为社群存在的价值。

社群的流量会通过兴趣组成员的新增、成员的满意度、参与度和自治程度等来界定，当社群成员与项目产生深度链接后，会自发地共治，圈子文化和家人文化就由此而来。

这些玩家里会根据自己的需求产生不同的转化，要么是介绍新朋友加入，要么是对项目产业消费的支持，要么就留下来做业主。而项目在这个时候，只是一个平台和链接器而已。

社群悖论之破局

如果运营的资金来源必须来自房地产销售资金的回笼，那社群不被营销费用裹挟，而又真正起到赋能作用。

根据目前的经验，我梳理出三个思路 ：一是企业设置的独立资金；二是与营销指标无关的考核体系；三是可自动造血功能的社群组织。

首先，但是否有资金支持，取决于操盘手的思维模式。 一般大企业的负责人也深知社群的重要性，但同时又不放弃通过社群变现的期待。

这种情况，团队可通过两种方式破局，一是针对渠道拓展来的意向客户做社群服务，比如定制旅游路线或高端沙龙，主题的创新性、体验感和优质的服务就是关键，在一定程度上，也类似圈层活动。

区别就是社群以服务客户为核心，不以直接转化为目的。

但因为是针对意向客户的定制服务，转化率还是有一定保证；另外就是针对兴趣爱好的玩家的社群活动，这个部分的流量属于营销背景，仅作为氛围渲染，对营销造势有很好的效果。通过以上操作，力争能争取固定的社群经费为项目初期积累忠实粉丝。

其次，社群指标的制定，涉及到团队成员做这件事的善意与活力，硬性指标会把成员带进功利模式，灵活性的、以客户体验感为核心的创意内容的考核，可成为最优选。 所以在社群工作考核指标制定上一定要与销售任务指标有效区隔，重点突出活动的趣味性、客户的满意度和微信群的活跃度等内容。

最后，可自动造血的社群组织，则需要整合足够的资源 ，如联动成熟的社群组织，不同品类的商家，以输出智力置换合作机会，需要团队拥有足够的专业。一般建议团队成员有旅行社、商业策划及运营、媒体等工作经验，这样有一定的资源积累，也规避了传统房地产思维的掣肘，是最优的团队组合。

运营这条路很长，无论是大品牌，还是社群，抑或是具体的实体产业，都离不开基础资金、科学的机制、丰富的资源、团队专业度还有善意......最后以“百折不挠始成钢，纵使弯曲有脊梁。欲使乏鉄成良剑，淬火重生破天狼！”送给所有的运营者，希望与所有的文旅人共勉。

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