最近,国央企开始对标这些房企
2023-11-16
更新时间:2023-11-16 08:21:06作者:无忧百科
房地产行业向来有学习标杆的习惯,之前,明源君在说过,房地产行业经历了三次学习浪潮:
一是行业启蒙期,大家学万科、龙湖,重点是制造。
二是行业爆发期,大家纷纷开始学碧桂园,重点是战略。
三是行业成熟期,大家开始学滨江了,重点转向精细化运营。
现在,房地产行业出现了史无前例的大变局,房企的学习内容和学习对象又发生了变化。最近,国央企就纷纷开启了对标模式。
明源君发现,国央企这一波的学习重点聚焦在“提升产品力”这一层面。比如有央企提出要对标郑州永威地产的品质,某国企的对标名单除了龙头房企绿城、龙湖等,还涵盖了一批规模不大但擅长做改善产品的区域性房企,比如南京金基、成都万华、上海宝华等等等。
除此之外,明源君关注到,头部房企也都在着重进行产品升级。
比如龙湖今年年初新推出了4大高端改善新品,据其管理层透露,通过产品转型,龙湖今年的整体去化率,可能会从去年的58%提升到65%。
万科则在上海区域建立了“光年”系、“映象”系和“拾”系。金茂、碧桂园、华润置地等房企也针对产品进行了新一轮的迭代升级。
之前明源君提到过房地产住宅市场,未来会形成「双轨制」,一是保障房体系,由政府主导,属于民生部分,满足未来刚需类甚至初级改善类的居住需求,二是商品房体系,由市场决定,主要满足改善需求。
由此来看,未来商品房将彻底改善化、豪宅化,最后所有企业最终都绕不过产品力的竞争。
那么,房企要学习“产品力”,到底要学啥呢?明源君帮大家做了一个简单的梳理,抛砖引玉。
舍得投入足够的时间做客户研究
以前,很多房企做产品定位都是采取跟进策略,市场上哪个竞品卖得好,照着做就行了。大家的口头禅都是:他们这个户型好卖,我们拿过来肯定也好卖。他们家成交客户是这个群体,我们应该也差不多。
房企虽然也设有客研岗,但在高周转模式下,客研更多是去帮助投资做量价分析。
即便是参与到项目中,也基本没时间去做客户研究,因为7天内就要提交客研报告,最后大家都是拿别人的报告改一改就交上去了,根本没时间去做研究客户。
以前房子好卖可以掩盖这个问题,但现在不研究客户需求,拿错一块地、做错一个项目可能都是致命的。
比如深圳有家开发商去某三线城市拿了一个项目,最后按照深圳“控面积、控总价”的惯性思维做了200平的别墅,结果一开盘就滞销。后来引入客研团队重新去调研客户需求,才发现当地客户买别墅,面积基本是350平以上。
相反,那些舍得投入,足够重视客研的房企,产品都卖得相当不错。即便是现在这么惨淡的市场,还是有很多改善或高端项目一推盘就售罄,核心就是瞄准了高端客户的需求,推出的产品解决了客户痛点,实现了对市场的补位式供应。具体来看:
一是要重视客研团队建设,提升客研的独立性
很多重视客研的房企,都会将客研设为一级部门,独立于投资或营销部,以此提高客研的话语权。
二是客研和项目结果挂钩
曾有房企老总就指出,房企最大的问题就是离客户太远,不懂客户。客户导向喊了这么多年,一些房企依然在做自嗨式的客户研究。客研成果无法真正指导拿地和产品定位。
以前客研成果产出是研究成果,但容易存在客研提出的一些结论,只停留在PPT层面,离业务太远。如果产品研究是基于客户研究的输出,那就能对研究成果进行验证,如果没经过验证就投入,可能就会存在客研自嗨的情况。
为了避免这种情况,绿城做客研,主要通过对已有产品目标客户的调研,再结合城市、客群特性分析,挖掘和明确各城市群客户对产品的价值诉求,形成「城市客户画像」,最终赋能项目产品定位,同时也作为属地风格标准及客户选配增值服务的研发依据。
不过,现在有些房企调整了客研的KPI,以前考核的是研究成果、工作量,现在要求客研的KPI和项目最终结果挂钩,比如项目的兑现程度、量价的兑现率等等,这样能倒逼客研的研究更加落地化、更加经营导向。
三是客研方法论和工具要进行迭代
目前很多房企的客研体系依然沿用的是万科最早的那套模型,而少数房企则已经进一步创新。
比如某地产大佬就认为,客户洞察,原来可能更多关注年龄职业,家庭结构,支付能力,到现在则更关注购房者的的生活方式、社会地位、精神内核,再到客户黏性,品牌特征到生活主张。
重视研发创新
舍得在设计上砸钱
房企提升产品力不是一件短期能办到的事情,而要靠长期的投入与积累,这就要求房企要舍得投入人力物力去实实在在干这个事情。但凡产品做得好的房企,舍得、用心就是他们最鲜明的标签。
一、建立良好的品质文化,重视设计和工程
很多房企老板知道产品对企业的重要性,口头上也说要转型,要提高品质,但却并没有落实到行动。房企要从刚需转型改善,要提升企业的产品力,先得在内部建立起自己的产品价值观:
一是老板和高管要重视产品品质。
大家认真分析会发现,老板重视产品重视品质的房企,产品大多都做得不错。美国管理学家菲利浦.克劳士比曾经就说过,“CEO对质量的态度决定了产品的质量”。
只有老板自身重视产品,企业内部才会形成良好的品质文化,自上而下形成了追求极致产品的价值观,企业具备做好产品的土壤。
二是重视设计和工程。
在产品做得好的房企内部,一切都以产品为导向,设计师和工程师在企业内部有很高的地位。
在仁恒,产品品质由设计师说了算,设计师有一票否决权,比如他们有个写字楼大堂,因为材料不对,设计总监就要求砸了,全部返工推迟了八个月。
三是舍得花钱在产品设计上。
鹏瑞地产设计研发总经理束旻力就表示,高品质的根本在于对资源的应用和整合,深圳湾1号就非常重视设计师的力量,与大量国际一线的室内设计师合作。
每次推盘都被客户疯抢的麓湖,至今合作了全球200家一流设计机构,有些项目仅一栋楼,外立面都要经过16次推敲后采定型。他们每一栋房子都是独一无二的,各有各的美,都能卖出高价。
二、舍得投入成本进行研发创新
很多科技行业每年都会投入大量的经费去做产品研发,但在地产行业,这种做法还不是非常普遍,只有部分标杆房企每年会拿出一定专项资金作为研发费用。
比如早在2018年,绿城就打造了建面5000平米、景观占地近4000平米的建研中心,包括标准化打样、实验室检测、绿城中国集采配套、新材料新技术应用研究打样、办公培训等五大板块,以推进绿城新产业新技术的研发与孵化。
很多产品都会进行1:1实景搭建,反复打磨产品细节,确保没问题了才会面向市场。
像万科、融创、旭辉等标杆房企其实都很早就成立了研发中国中心。只有不断去研发新的产品,才能获得更高的竞争力。
三、不在材料上省钱,而通过集采降低成本
很多房企为了控成本,要么降低配置,要么更换一般的材料,短期内看起来是节约了成本,长期来看,品质和服务都会受损,最后影响企业口碑。
行业品质做得好的房企,都舍得买好的材料,让项目更耐用。
比如仁恒非常重视采购材料的品质,降低采购成本主要通过集采来实现。仁恒重视采购经验的积累,门、厕所、水龙头、冷气、木板等等材料,都通过反复实践,筛选出细节做得最好的供应商。
比如他们有些1998年交付的项目,栏杆就是用锻铁去日本镀的,到现在都有20多年了,还像新的一样。
再比如这几年很多人学习的永威地产,虽然规模小,但品质有口皆碑。
他们有个高端项目,小区石材厚度12公分厚,因为北方冰雪冻融天气,如果用2公分或者3公分这些板,一两年以后,这些板自然而然就翘起了,需要投入大量的维修。
在永威看来,维修不是说要投入多少钱,而是对业主的居住和生活带来很大麻烦。永威追求的是一次性投入,客户终身受用,永远不用过多地去维修。这其实也体现了房企的品质和服务。
学习精细化施工管理
设计方案做得再好,如果兑现不了也是空谈,所以施工阶段的管理也非常重要。
很多标杆房企的精细化工程管理主要体现在几个方面,一是建什么样的标准;二是怎么样做实过程管控;三是不断的探索管理赋能。
这个很多房企都有做,比如绿城工程管理就分为6大体系,细化为24个关键管控模块,作为集团和项目的重点管理抓手。
但也有房企为了避免设计理念在落地时会有打折,从组织上解决这个问题,比如经过工程由设计进行管理,工程师划归设计部,这些措施可以保证设计的意图不打折扣、不走样、完全落地。
当然,施工过程的精细化管理也非常重要。
国内标杆房企一直很想要学习日本的精细化工程管理,从标杆房企的工程总隔三岔五跑去日本考察学习就知道了。
但同样是学习日本的精细化工程管理,国内有些房企,真学到了精髓,比如绿城、永威、金沙等房企,在精细化施工管理方面,确实逐渐打出了口碑。
比如为了把控质量,金沙地产引入了日式工程管理很多精细化管理工具,像安全带固定件、拍摄大刻度尺、检查用反光镜、木饰面修补、固定钉等等。
比如针对隐蔽部位检测的探测仪,可以通过摄像头拍摄、图像传输来检测隐蔽部分的质量是否达到合格标准。
最后是通过管理手段把控质量。
很多房企都搭建了相对完善的质量管理体系,比如某标杆房企搭建了三级质量管理体系,分为集团对地区公司工程抽查、地区公司工程职能对本公司项目的检查、项目团队的停止点检查和日常检查验收,强化工程实施全过程管理。
但有了管理制度还不够,最重要的是要能落地执行。为了保障过程检查的有效运作,还需要相应的保障机制来支持,比如采用巡查整改、分析,引入第三方来做过程质量评估。
绿城在这块做得比较独特,他们的质量监督小组是由业主组成的,而且这些业主一般是懂建筑的,让客户直接来帮他们监督和考核,提前把可能出现的问题扼杀在交付之前。
除了监督小组,他们也有品质巡查部,现在还搞工地开放,品质巡查部经常到全国工地去转悠、找问题,如果有问题就马上开会整改,如果发现严重的质量问题,甚至可能会把项目副总以下的人都免掉。
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