1.2万家“小巨人”企业、10.3万家专精特新中小企业、100个中小企业特色产业集群……

2023年，在政策带动下，中国专精特新中小企业发展迅速。但另一方面，专精特新小企业也面临创新动力不足、处于供应链低端、受国际环境变化影响较大等困境。

在这种情况下，龙头链主企业如何发挥带动作用，地方政府在其中又能发挥什么样的作用？对此，北京师范大学经管学院副教授、《大变局下的中国管理2：专精特新之路》一书作者赵向阳从案例出发，详细剖析了中小型企业面临的创新困境，并认为在这个过程中，龙头链主企业可以发挥更好的带头作用，避免中小企业盲目创新或者创新动力不足，维持供应链的整体稳定。

本文根据中国人民大学出版社《开讲吧！激荡书院》直播内容整理而成，未经本人审定。

赵向阳：

2021年7月份中央政治局会议上提及：“创新是专精特新企业的灵魂”，虽然专精特新企业已经走在了创新的前面，可现状并不令人满意，尤其是在评审小巨人企业的过程中，可能存在着某种程度的数据美化问题。

2022年中国民营企业500强的研发强度（研发的投入相比总收入）大概在2.3%左右，一般中小型企业的研发强度可能就1%到2%。华为的研发强度一直在15%左右，百度的研发强度在18%到21%。专精特新“小巨人”企业的研发强度在7%左右，跟德国的“隐形冠军”（研发强度在8%左右）是没法直接进行对比的。在我们优质中小企业培育平台里，有一个比小巨人企业更高的等级——“单向冠军”，这可以与德国的“隐形冠军”进行媲美。

专精特新企业在申请时要填很多表格，里边衡量创新的指标有很多，包括研发强度、研发人员占整个员工的比例、专利的数量与质量、是否参与了国家和国际行业标准的制定或修订、商标……

虽然我们有很多的数据与案例，但是关于中国中小型企业创新的真实情况，大家确实是在盲人摸象、雾里看花。这里我就通过几个案例，让大家对中国中小企业的创新情况有一个直观的感受。

案例一：某精锻公司，专精特新“小巨人”企业

第一家是做精密锻造的专精特新“小巨人”企业。2018年，他们做了一个很关键的决策，就是集中力量进入新能源汽车的关键零部件领域，客户对标的是世界500强或者行业的Top3，因为通过客户最能了解供应商的真实水平，在评审的时候就能加分。同时，这家企业购买了最好的加工设备，使用尽可能好的钢材，他们的管理者都是优秀的管理者和技术专家，而且他们的员工都经过了高强度的在岗培训，按照行业最高标准进行流程管理。

该企业是传统制造业进行转型升级，所以研发强度是3%，达到了行业的一般水平（注：前文指出专精特新小巨人企业平均水平是7%，由于战略新兴产业，如软件、医药企业，前期的研发投入非常高，研发强度可能50%左右，所以拉高了平均水平。）

另外他们在绿色环保双碳方面实打实地进行了投入，因为很多国外客户非常关注这一点。最近几年公司实现业绩高成长，但并没有一些面对未来的前瞻性技术储备。这个企业最典型的创新方式是围绕着头部客户，进行非研发式创新（non-R & D Innovation），如现场的改造、精益求精的改良……

案例二：xx电子，创业板上市公司

第二家是在创业板上市的电子公司，给苹果、三星、华为做一些边缘性的产品。虽然叫电子，但实际上是做配套的软包、膜切、耳机。该公司给自己的定位就是只服务于头部客户，重视客户的满意度，所以客户关系管理的非常好。

但严苛的产品品质保证是硬道理。他们的生产设备没有任何领先优势，工人不需要丰富的经验，轻松就能上手。有一段时间这家公司的毛利率非常高，达到了40%，实现了高成长，这是能上创业板的一个很重要原因。

但是他们的研发强度投入不到1%。在他们看来，所谓的研发是围绕大客户做售前需求分析，公司没有任何面向未来的技术储备，但拥有卓越的运营，而非领先的技术。这话不是我说的，是企业老板自己评价的。

这两家企业都是因为服务于头部客户，靠龙头链主企业带动他们的创新。这也是我想点出的核心观点：企业自身的创新很重要，但龙头链主企业可以带动中小企业持续创新，就是大中小企业融通创新。

很多中小企业进行的是非研发创新。有大量的实证研究发现，研发创新投入的强度和创新业绩之间并没有非常强的相关性。因为研发有很高的失败率，它调节了两者之间的关系。

企业勇于创新的原因是相似的，而阻碍企业创新的原因则是五花八门的，比如很多企业经常抱怨自己没钱没人。没钱只是表面现象，第一个原因就是企业本身利润非常有限，在10%以下。内部资金积累也非常有限，所以就不可能投入做研发。

第二个原因是企业处于细分市场，市场容量有限，增长有限，风险投资根本不感兴趣，公司上市的可能性也很小。很多专精特新“小巨人”企业，幻想着拿到入场券了就有可能上市，但现在“小巨人”已经评了五期了，总共1.2万家企业。如果北交所、科创板、创新创业板每年给400个名额，最保守估计也得等30年。

去年发改委旗下有家智库找我来写一篇关于专精特新企业的内参，我的建议就是专精特新企业的发展，靠政府奖励是奖励不出来的，最重要的是要有资本市场和社会投资，但前提条件就是要把资本市场搞起来，让大家看到有赚钱的可能性。

所以企业的策略就是要么把自己做成一个现金牛，做成日子过得很好、小而美的企业；要么有上市的雄心壮志，进行垂直一体化或是纵向一体化的整合。

第三个原因就是“重营销而轻研发”，因为营销见效快，研发见效慢。

第四个原因就是企业可能没有来自于下游大客户的稳定订单，所以不敢做超前投入，没有技术储备。

除此之外，可能这只是托词和借口，真实原因是缺乏企业家精神和创新意识。华为成立于1987年，90年代赚了钱后，就投入开发电话的交换机，企业的创新基因在很早的时候就埋下了，就看有没有愿意承担风险的企业家精神。

案例三：华为

2018年之前，大家会困惑华为到底是谁？这个很好理解，当你一个人在国外待了很久，会有一种多元文化认同（multiculture identity）。公司一旦变成国际性的公司，也会产生同样的困惑。全球性或者国际性公司的利益，与母国、东道国的利益并不是完全一致的。

2018年8月28日，我曾带领全国商学院40多位老师去华为参访，跟任正非有一个座谈。当时任正非特别强调华为国际性的那一面，这与当时的国际环境有很大关系。

在2018年之前，是美国主导的超级全球化，所以华为信奉自由贸易和全球化分，向一切优秀的组织学习，尤其是向1920年到1970年间美国管理黄金时代的龙头企业学习。

那时候华为和中国政府之间的关系是相敬如宾的。在华为看来，合规经营和交税是最大的责任。2018年之前华为的发展策略长期聚焦在ICT领域，从2012年之后，慢慢从To B业务拓展到了To C，所以华为手机也出现了。他们的市场策略是在国际市场上横向拓展，与各种产业和行业场景的结合并不深。

华为主要的合作伙伴是世界一流的国际性公司或大学，所以在全世界建立了很多卓越中心和研发中心，如在巴黎建美学中心，在俄罗斯建数学中心，在意大利围绕着一个微波专家布局，做微波的研究中心……

我也听到有些外界评价说华为那个时候就是独狼、黑寡妇，大树底下寸草不生。但是2018年之后，能明显看到华为有一个非常大的转变，这在很大程度上是美国造成的。

华为越来越明确自己首先是一个中国的公司，或者说是一个出生于中国的全球性公司。华为轮值董事长徐直军在今年9月时曾说过，超级全球化已经过去了，美国对于华为的打压和遏制是长期的，所以华为的策略就是跟中国政府建立更紧密的同舟共济关系。

现在华为的策略就是立足中国市场，向下扎根，建立了20多个产业军团，包括煤矿、银行、码头、医疗等等，特别注重自主创新。以前任正非一直讲我们要向美国、向全世界开放，要学他们最好的，最好是他们能做的，我们不用做。但是现在不得不自主创新，大力培养中国的供应商，培养华为的创新生态系统。具体的做法包括：

1.找到合适的、有潜力的、关键的供应商给他们长期的订单；

2.对于“好苗子”进行直接投资（哈勃投资）；

3.管理和文化的输出；

4.华为的人员深度参与合作伙伴的产品开发和制造环节。

最近五年里，华为以一己之力带动了中国电子信息产业供应链的升级，带动了中国千行百业的数字化转型，解决了各种“卡脖子”问题。

任正非在2022年5月26日表示，“军团要重视各自商业模式的探索与建立，军团是一个精干的集团组织，市场和服务是全球化的，我们要构建共生共赢的伙伴体系，卷入众多合作伙伴的千军万马，服务好千行百业。为了未来的理想，为了明天，请每一个人都要牢记使命，一切为了胜利，一切为了前线，让打胜仗的思想成为一种信仰！”

今年8月，MATE 60发布以后非常火爆，外界认为华为以一己之力对抗了苹果、英伟达、谷歌、OpenAI……的的确确，在全世界已经找不出来类似于华为这样的企业了，不只是在ICT这个行业里，而是在多个产业链，包括在芯片、操作系统中全面布局。

我们认为美国对中国的遏制是长期的，因此不能抱有任何幻想。在这种情况下，我们怎么去发展我们国家的计算机产业？不管我们生产的芯片、服务器、PC机和国外比有多少差距，但如果不去运用，差距永远是差距。只有大规模的应用，才有可能推动进步，把我们的产品慢慢追上去，有效对抗美国对中国的遏制。

我们可以从交易成本经济学的角度来分析华为战略的转变。1937年科斯提出了“交易成本”的概念，讨论了公司的性质，提出公司的边界到底在什么地方，什么时候应该自己制造，什么时候可以从外部进行采购。

1975年，威廉姆斯对市场域、科层制以及反垄断进行分析。在一个稳定的自由市场经济情况下，企业不存在打压反垄断，不存在打压小院高墙、脱钩断链，要么自己制造，要么从外部采购。有一些企业发展到一定的程度，为了对抗风险，降低交易成本，获取更高的利润，进行纵向一体化或垂直一体化的整合，事实上就涉及到垄断和反垄断的问题。

经济活动嵌入在社会网络之中，会涉及到很多不完全契约。在这种情况下，以龙头链主企业作为战略性的引导，建立产业联盟，营造产业生态系统，就变成第三种选择了。不管是华为还是国家评选专精特新企业，很大程度上就是为了培育创新培育产业生态系统，这只是千里之行的第一步而已，后续还有很多事情。

很多经济学家特别迷信自由市场经济，特别强调亚当·斯密的“看不见的手”，事实上这个是完全被夸大了。在《国富论》中，亚当·斯密不仅仅讲了共同富裕，也讲了政府的作用。第四种力量，就是凯恩斯提出的看得见的手（visible hand）。在中国，中央政府、地方政府出台了各种各样的产业政策，尤其是过去十年里在新能源、光伏方面经过大量投入，今年已经是遍地开花了。所以我对中国的举国体制和产业政策比较有信心，也持比较乐观的态度。

中国政府是“政产学研用金”协同创新，中国为了解决卡脖子的芯片问题，不同技术路线同时在并进，极大加速了中国产业升级的速度。

“政产学研用金”示意图（图源：网络）

华为战略转变带给我们的启示是，龙头企业是国之重器。所有发达国家的崛起过程中，龙头企业都扮演了极为重要的角色。美国管理黄金时代，有一个很关键的词叫“在龙头企业庇护下的中小企业”。放在今天就是我们所说的专精特新“小巨人”企业，90%至95%是To B的企业，他们跟龙头链主企业的关系非常重要。

专精特新“小巨人”企业重视领先客户，甘愿做头部客户的最佳配角。没有龙头链主企业战略性的引导、高标准和高要求，专精特新企业很难发挥补链、补短板的作用，很难持续创新。

最近这两年，德国著名管理学思想家、“隐形冠军之父”荷尔曼·西蒙反复提到了产业生态系统的重要性，但是他没有展开说大中小企业的融通创新。另外，可能赫尔曼·西蒙自己都没有意识到，德国在过去40年里所取得的成功，和很多外部宏观因素与地缘政治是紧密相关的，如欧盟的建立、两德的统一、东欧廉价的劳动力、中国市场的推进、俄罗斯的廉价能源……当你的视角只看到了一个企业，很容易忽视那些重要的宏观因素。

案例四：深圳湾科技园区

深圳湾科技园区的前任董事长邱文先生写了一本书《深圳创新密码：重新定义科技园区》，我看了以后非常兴奋，就联系他，对深圳湾科技园区做了深入的案例研究。

深圳湾科技园区在深圳滨海大道和深南大道之间，在科技园的探索方面已经走到了全世界最领先的位置。

我们知道各地都有很多产业科技园，一般的科技园区靠什么赚钱？

1.0版本是传统的地产模式。传统的产业科技园区，是建造标准化、定制化的园区，提供研发、办公、生产、基础的物业管理，主要是靠地产租售作为主要的收入来源。这个模式一般由政府主导，以支持重点产业及企业的发展。招商引资时经常是一锤子买卖，给你便宜的办公用房，租售定价一般都低于市场的价格，以此来吸引园区企业的入驻，形成同类企业的聚集。但问题是企业入驻以后跟园区平台的联系很松散。

2.0版本是靠增值服务。在地产租售的模式上，为企业提供诸如金融、公共技术、人才、政务等多样化的增值服务，以此获得收入。但是园区和企业一般各自为战，仍然没有达成生态、产业协同的红利。

所以我国的科技园区整体上还处于从地产收租到服务收租的迷茫阶段。随着最近五年数字化和智能化的兴起，智慧园区的模式越来越多。

但是深圳湾科技园区早已经超越了传统的智慧园区模式，它在打造一个产业创新生态系统。美国未来学家、管理大师约翰·奈斯比特在评价中国过去30多年的发展模式时说到：“规划森林，让树木自由成长。”规划森林在某种程度上就是产业创新系统，但最关键的是产生生态系统的各个子系统，它们之间的搭配关系是不是真的能产生生态红利。

深圳湾科技生态园（图源：视觉中国）

深圳湾科技园区有很多重点产业的子系统，在龙头企业的基础上，吸引很多配套的重要企业，除此之外还提供商务服务系统及公共服务。

所谓的公共服务包括人力资源、法务、融资、风险投资等，还有一些专业的服务系统（IT系统）。相当于生成一个生态，里面有一些奇异吸引子，就是这些领军企业来吸引企业的入驻，形成一个产业生态系统。园区的平台要跟领军企业开展战略性合作，营造丰富的、营养度很高的园区生态系统。截止去年8月，深圳湾科技园区吸引了14家世界500强企业的研发中心，55家上市公司，1300家创新型中小企业。

除此之外，他们还有一些专业的金融机构、人力资源机构、保险机构、商业服务机构、以美国国际数据集团（IDG）为代表的80家顶级孵化机构，对于入驻于园区的企业有一个优先投资的权利。

波音、华为的鲲鹏源头创新中心都是园区的龙头，但这不是一个封闭的系统，而是一个无边界的开放系统。中国商飞在上海，因为各种原因不可能搬到这儿来，但是他们彼此之间有紧密的合作。

深圳湾科技园区的发展在很大程度上也得益于深圳，尤其是得益于深圳南山区政府以及深圳市投资推广署。为了吸引华为鲲鹏的源头创新系统，他们做了很多工作，比如说生态伙伴的发展，产业人才的发展，围绕鲲鹏产业链有很多骨干企业落户深圳湾科技园区，或者深圳的其他园区。

生态营造是一个非常复杂、漫长的过程，但是它一旦茁壮成长以后，爆发的潜力是无穷的。现在国家与国家之间的竞争，已经完全不是单个企业和企业之间的竞争，而是产业生态系统、产业链跟产业链之间的竞争关系了。

案例五：合肥：一个最敢“赌”的城市

合肥在建国之前叫“三无”城市，也被称为中国最大的县城，但近年来成为最大的黑马城市，多年增速位居全国第一。去年合肥的GDP已经达到了1.2万亿，估计今年可能达到1.4万亿。合肥现在已经成为全球家电之都、平板显示器之都、光伏之城、新能源汽车之都，有一系列的标签。

2022年12月31日，合肥，航拍位于瑶海区南淝河左岸的“中国网谷”。（图源：视觉中国）

合肥靠着项目来带动一家企业、带动一个产业的方式，培育引进了一大批龙头企业的集群，变成了中国的“硅谷”。今年8月，英国经济学人也研究了合肥的产城模式。2007年，合肥拿出了全市1/3的财政收入“赌”面板，引进了京东方。2011年，合肥又拿出了100多亿“赌”半导体，引进了长鑫存储、兆易创新等等。2019年，又“赌”新能源，现在投了蔚来，听说他们有两个“5000亿”计划，就是新能源汽车和传统燃油汽车的产业集群，每一个都要做到5000亿。

“芯平器和，集中生智，大智移云”，合肥的产业正在茁壮成长。有以京东方为龙头的新型显示产业集群，以长鑫存储、联发科技为代表的集成电路，以晶澳、通威等为代表的光伏产业，以科大讯飞、华米科技为代表的人工智能，以安科生物、美亚光电等为代表的生物产业，以巨一、欣奕华为代表的智能产业……

2023年7月，工业和信息化部、国家发展改革委等11个部门联合发布《关于开展“携手行动” 促进大中小企业融通创新的通知》，提出了“七链计划”（创新链、产业链、供应链、数据链、资金链、服务链、人才链）。合肥发展的秘诀是什么？是五链融合。五链融合就是产业链、创新链、人才链、资金链、政策链。

人才链，大家可以想想当年合肥人怎么样节衣缩食，把中科大留下来？如果说合肥是中国的“硅谷”，中科大就是中国的“斯坦福大学”。

资金链，合肥政府的产业投资人员对于产业的了解之专业，真的是令人佩服。

政策链，这里必须套用一句话，叫做一张蓝图绘到底。政策与政策之间不能打架，必须一届政府跟着一届政府去干。这叫“地方政府的公司主义”，地方政府本来应该是一个经济和社会发展的守业人，现在已经变成了经济发展的第一发动机。

安徽省常委曾经讲过，合肥不是风险投资，而是产业投资；不是赌博，而是拼搏。赌博是有今天没明天，拼搏是抓今天赢明天；赌博靠的是手气，而拼搏靠的是手艺。

所以合肥引进这些优秀企业，是出于完善当地产业链布局的考虑，专精特新小巨人企业的培育工作必须要尽快实现从筛选到培育、从数量到质量的跨越。即便明年再选评2000家、3000家，我觉得意义都不大。最重要的要提高已有小巨人企业的质量，从单个企业，到产业链，再到产业集群，从产业园区到产业生态系统。

结语：以龙头链主企业带动中小企业的持续创新

龙头链主企业为什么对带动国家创新非常重要？因为它给专精特新企业的创新提供了明确的方向和焦点，避免了盲目的创新或者创新动力不足。

首先，龙头链主企业提供长期的订单，同时输出管理和企业文化，让大家以同一种企业语言进行交流，才能建立深厚的信任关系。

另外，这些To B企业紧紧靠大树、抱大腿去创新的时候，价值链条和时间周期会更短，面向应用的创新难度是可控的，利益也是看得见、摸得着的。

中小企业一定要学会抱大腿、找靠山，积极融入龙头链主企业所主导的产业链和创新生态系统。中国政府殚精竭虑，挖空心思促进大中小企业的融通创新，与企业携手行动。在理论上这是可行的，减少了信息不对称，降低了市场交易的成本，提高了市场的效率，但现实中可能会有流于形式或者走过程的情况，所以各个地方都有一些链主企业，都是副省长亲自主管的，称为“链长制”。

龙头链主企业是新兴产业的架构者、领导者，也是新兴产业的看守人和价值分配者。龙头链路企业在“结链”的时候，也应该遵循四项原则：共享信息和透明度、利益分配一定要公平、建立一个争议的解决机制、社会价值的贡献，而不是短期交易，不是一锤子买卖，要着眼于长期的合作，建立产业联盟。

现在数字化转型不再是选择题了，而是必选题。要靠中小型企业自己搞数字化转型太难了，所以要大企业来带着小企业，由政府出一点，企业出一点，数字化转型服务商让一点这种模式来做。

所以激发大企业的动力，核心还是要让大企业看到利益点。供应链、信息链的优化对大企业是有吸引力的，但目前很多中小企业专业化能力不足，所以大企业还是会采购外国的零配件。

第一，中小型企业现在最大的问题，就是没有能力与大企业在核心工艺、技术、标准、市场等领域进行平等的对话和交流。第二，达不到大企业对于供应链稳定、产能、工艺和技术迭代的要求。第三，从整个供应链的角度，中小型企业还是处于一个比较低端的位置，对于供应链几乎没有影响力和话语权，也就无法帮助大企业优化供应链。

所以目前来看，龙头创新从中小企业这一侧入手相对现实一些，而且一定要有更高的政治站位，一定要胸怀中国，甚至胸怀天下。西交利物浦大学的席酉民校长提出了一个概念叫“产业家”，并在西浦成立了产业家学院，这个概念跟我所讲到的大中小企业融通创新是完全一致的。

政府为培育优质中小企业，也出台了各种政策，而且思路很清晰。今年的工作重点，就是“赋能、赋值、赋质”，继续携手推动大中小企业融通创新。中小企业数字化转型赋能专项行动的工作重点，从具体的小企业变到了以链式数字化转型的方式带动专精特新产业。另外，围绕产业集群与城市组织开展了中小企业数字化转型城市试点工作，将质量标准、品牌赋值、科技成果赋值到中小型企业的专项行动中去。

去年年底，我预测2023年是一个休养生息之年。虽然今年的经济不好，但我希望明年会更好一些。明年的第一个重点就是和平，俄乌战争和中东战争，我觉得明年应该会告一个段落；第二是美国的降息；第三是人工智能；第四就是中小型企业走出去。

在过去十几年里，中国的国企、大型企业围绕着“一带一路”已经做了很多的布局，修港口、修路、修电网……现在也应该由龙头链主企业带着中小型企业走出去，中国的龙头企业在海外已经建了400多个产业园，应该以产业园的方式扎堆进行国际化了，期待这条道路能够越走越宽。

（整理/观察者网 周子怡）

本文系观察者网独家稿件，文章内容纯属作者个人观点，不代表平台观点，未经授权，不得转载，否则将追究法律责任。关注观察者网微信guanchacn，每日阅读趣味文章。