这两年地产高管的频繁变动，让很多在岗高管惶恐不安，同时也加剧了人们对地产行业的恐惧。滥竽充数，风声鹤唳，一些寓言中的故事正在上演。高管频繁变动的背后是企业对高管能力调整的结果，离职、调岗的根源早已经埋下。回想地产最疯狂的2021年之前，毕业生3年升一级基本是慢的，35岁左右做不到项目总级别都是loser，40岁左右的封疆大吏区域总也不是异想天开。

终于在2021年左右，房企的人才架构完成了迭代，中高管基本实现了年轻化，充满朝气的人才队伍好像可以为房企打下更加广阔的明天。但是受疫情和经济的持续影响，地产下行严重，各个高管的能力全面得到了检验，而大多数高管的能力并不及预期。

年轻化的揠苗助长终于在今天结出苦果，十年前的一枪终于击中了十年后的地产。当下房企面临的生存环境愈加严峻，作为中坚力量的高管们，如何带领企业这艘摇摇晃晃的小船安全行驶到彼岸？？？

房企为什么要年轻化

年轻化是 地产红利下的产物，当时具备实行的土壤。结合地产的发展史就会发现，2015年之后不仅房企有了完备的体系和基础的人才积累，同时巨大的市场需求引起的行业扩张也需要更多的管理人员。

（1）年轻化是适应高周转的必然选择

2015年在那个特殊的背景下，房企纷纷走上了高周转，高周转不仅实现销售份额的增加，同时伴随着的也是利润的增加。为了匹配高周转，年轻化是最好的选择。

项目最重要的两个部门是营销和工程，大的行情下对于营销的专业能力并没有苛刻的要求，唯一的要求就是更多的时间投入到工作中。

对于产品线工程人员来说，房地产尤其是住宅，其技术要求并没有那么高，在集团一系列的制度、操作指引下，基本可以完成项目绝大部分的工作，遇到一些难题甚至不用区域或集团工程人员的帮助，具有丰富施工经验的总包和监理也有能力解决，区别只是成本的高低。对于中年的地产管理人员来说，经济条件不再是困扰，其精力会更多的投向家庭。年轻的管理者面对工作会有更多的时间、精力和冲劲。

（2）年轻化可以更好地培养符合企业文化的高管

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。

可以说，每个企业都有自己的企业文化，而且企业文化在改变个人的同时也会受个人影响。为了保持企业文化的稳定性和一致性，企业的高管必须顺从企业文化。不同的房企有着自己的经营定位，有的追求利润，有的追求品质。经历丰富的高管很容易有管理惯性，年轻化的高管可塑性更强。因此从行为一致性来看，企业会推进年轻化。

（3）年轻化可以培养人才的忠诚度

近期东方甄选小作文事件可谓闹得风风雨雨，最终在董宇辉的回归中落幕，同时东方甄选的股价也迎来了反弹。此次事件反映了员工的忠诚度对企业生存的重要性，尤其是第一份工作。

地产高管年轻化除了极其优秀的流动员工，大部分做到高管的都是其管培生。不少标杆房企对于管培生可以说好的离谱，良好的待遇和晋升通道，可以让管培生迅速成材，收获地位和财富。无论是出于现状的保持，还是职业情感的需要，管培生身份的高管一般不会轻易离开公司。

（4）年轻化也是权力斗争的结果

行业的扩张必然伴随着企业权力的重新分配和调整。对于地产高管来说，职位意味着地位、权力、财富、资源。但是高管的位置又不是固定的，随时有着被替代的风险。有些在位高管为了维持自己的地位，可以顺理成章的干掉有竞争力的老人，选择拥护自己的新高管。

高管年轻化带来的影响

地产高管（项目总、城市总、区域总，区域或集团各部门负责人）盲目的年轻化对企业造成了一系列的后果，而这些后果也在影响着企业的发展。在管理学上有一个名词叫彼得原理，指每一个人员在晋升后，经历过一段时间都会胜任该岗位，直到最后晋升后能力不再符合该岗位要求。

从基层开始，每个人都会具备一定的管理能力，也就是说每个普通的员工都具备成为管理者的能力，而这个机会有的人更容易得到。对于一些人来说，其综合能力仅能满足该管理岗位，但是在一些机遇下得到了提升，提升之后本来该是其职位的顶点了。

在某些幸运之下，其带领的的团队取得了重大的成功，如此阴差阳错之下，其可能会再次提升，最终就是职位高管的综合能力严重不足。

对于地产来说最典型的就是工程经理晋升项目总。作者在经历一个项目时，某项目工程经理没有完整的项目经验，从履历来看属于人才，但是在实际工程管理中出现了很多不必要的错误。更可笑的是，由于该项目赶上了风口，项目获得成功，而他很快去了新项目当项目总，后面新项目各种问题层出不穷。

（1）高管经验不足

任何岗位的晋升都应该需要更多的经验，即高管可以胜任该岗位。但是对于处于卖方市场的房地产行业，项目成功很难识别出到底是时代红利还是项目管理者的努力。

通常来看，管理者需要三种技能，由下到上分别是技术技能、交际技能、概念技能。通俗来说技术技能也就是专业技能，交际技能是整合技能，概念技能是战略层面的耦合和赋能。

一般人都知道越往上，越不需要专业技能。但是大部分人陷入了误区，不需要不是指你没有而是指你不需要再做这些基础性的工作。如果没有良好的专业技能的基础性积累，根本不可能具有良好的交际技能，更何况概念技能。

企业为了培养高管的能力会进行各种各样的培训，但是仅凭一两次简单的培训对高管能力的提升终究有限。对于人才分为三类，“丨”，“倒T”，“倒π”。“丨”是职能部门高管，“倒T”是综合管理高管，“倒π”是理想型通才高管。在高管年轻化背景下，职能高管的部门能力“丨”并没有那么坚挺，而综合型高管问题更大，首先基础不全面不扎实，其次优势能力也没有那么牢固。

（2）错误的成长路径

聪明人在年轻化背景下，很快实现了岗位晋升，岗位晋升后面临更多工作和交际，而这些繁琐的事项让其失去了思考沉淀的时间，没有形成合格的岗位技能。岗位晋升由于经验的不扎实，可以说不是人在主动管理，是被工作带着走。

晋升为中高层管理之后，丰厚的报酬加上复杂的外界诱惑，其没有更多的时间去学习，也失去了再学习能力。更何况在行业大环境都在实行年轻化时，落后一步可能永远落后。不少年轻的管理者为了更进一步甚至不被淘汰，会把更多的精力放在如何晋升上，而不是想着好好提高个人岗位能力。更为可怕的是，在任高管管理能力不能满足该岗位要求，而自身管理能力却达到了天花板，即使通过培训和学习也不能再有能力的根本性提升。

（3）激进的个人职业观

相比较其他行业，年轻高管的高薪高地位催生了其强大的自信心，也影响了他们对行业的全面认知。在地产红利下，一些高管高歌猛进。他们没有经历过行业的周期，甚至没有经历过逆境，缺乏对行业的敬畏。作者经历过一些年轻的高管，其中部分人员不管是工作能力还是行业认知，都存在明显的弊病。

集团江苏区域投资部看中一县区乡镇地块，该地块为周边近年来出让的唯一商品房地块。投资部为了拿下该地块，高价打败多个品牌房企，认为通过运营和品牌效应可以保证盈利。在后续开盘时，测算的定价几乎不被市场接受，为了去化不得不降价，最终的结果会是负利润，造成投资本金的极大损失。

如何让年轻高管更好地发挥作用

在行业上行期，对高管的能力要求并没有那么苛刻或者说高管的能力没有被时代检验。不可否认，年轻高管中确实有非常优秀的人才，但大部分年轻高管能力参差不齐，房企如何能识别真正的优秀人才，并能让他们在岗位上发挥作用？

（1）正确的人才选拔标准

当前不少房企在招聘高管时，最看重学历和管培生背景，而对于有头部房企经历的应聘高管有着盲目的认同。在当下，高管的能力是最重要的，企业要抛弃传统的观念甚至陋习。不管是外部招聘还是内部晋升，都必须能力优先。对于企业内部晋升，要全面了解其工作能力和工作业绩，能力强的完全可以破格提拔。对于外部晋升，通过简历和面试都不能完全了解其工作能力，但是企业可以设定合理的绩效标准，让其待遇与后续工作表现挂钩。

（2）经验与岗位匹配

在行业上行期，什么样的条线领导都可以当项目总和区域总。但是从合理性上来说，最好的项目总应该是有工程背景，最好的区域总应该有城市总、项目总背景或者区域财务总背景。这一点是当前房企必须要关注的重点，毕竟房企从本质上来说是多个项目的集合，只有最基本的业务经营单位项目公司能良好运转，房企的利润才能得到保障，才能更好地生存下去。

对于项目来说，生产线是持续时间最久，管理事项最多，与其他部门交叉最大，管理过程充满变量的一个条线。大型房企的管理架构可以看做是矩阵式，从利润和现金流角度看，项目的营销和财务都由区域强管控，而生产线基本上由项目具体负责。

生产线不仅要根据上级要求保开盘和保交付，同时工程成本也是项目真正可控的降本增效的一个重要部分。从项目运行的实践来看，以前有投资背景或者营销背景的并不适合做项目总，而具有丰富工程背景的较适合做项目总。

（3）选择民主型领导风格的高管

每个人的能力都是有限的，即使高管也会有短板。对于房企来说，主要管理范围包括大工程（工程、设计、成本、招采、开发）、大财务（投资、融资、财务）、营销三个部分，而这三个管理内容又有很强的专业壁垒。面对复杂的企业生存环境，更应该集思广益，充分发挥团队的力量，因此团队一把手为民主型领导风格会更好。民主型领导风格的高管在处理问题时，可以充分听取相关责任部门的意见，最终做出最佳的决策。

（4）必须保证一把手权威

多头领导是管理的大忌，尤其是现在环境动荡，人心不安。为了保证管理工作的正常进行，一个团队必须只有一个明确的实质的领导。

由于房企的独特架构，在项目上有掣肘项目总的存在，在区域上有掣肘区域总的存在，在条线上也有掣肘条线总的存在。

但是在当下为了保持管理的效果和效率，房企从制度和组织架构安排上，都必须保证任何时间一个部门只能有一个声音，执行一个决策，力往一处使（与上文民主型领导会不会有矛盾？不矛盾，因为民主型领导是个人或者一把手在开会决定事情时可以集思广益做出最好的决策，而保证一把手权威是在实际管理中只能有一个声音，比如财务总做的决策各方都顺利执行，财务副总或者总监不会阳奉阴违没有小山头啥的）。

（5）完善集体责任制度

经营责任是所有人的义务，相关责任人都必须对涉及经营指标的事项负责，做出决策并明确自己的意见。在集体决策时，相关责任人必须认真对待，严禁不作为、不担责。为了鼓励并识别有能力有作为的高管，企业应该对经营指标及相关决策进行复核，然后评判高管是否合格，给高管警示。

项目售楼处样板房正在施工，营销根据最新市场反馈，决定打通次卧和客厅，做成展示效果较好的横厅，该项变更会额外增加成本2万元。项目认为该项变更十分有必要，可以更好的助力营销去化。

但是区域成本部严查成本变更，认为该项变更与集团要求文件不符合，必须记入成本处罚，若变更则新增的成本必须由项目相关责任人下个月全额承担。

为了项目后续的顺利去化，该项目总没有再和区域相关部门反复沟通，项目相关责任人承担所有成本进行了改造。后续开盘，该项改造成了新的卖点，项目顺利去化。假设项目总没有坚持变更，后续去化不理想谁来买单，相关责任人经营不善处罚或者变更的费用比起来货值折损造成的损失不值一提。

项目是直接的经营单位，是唯一创造利润的实体。由于项目的综合性和条线部门的本位性，在某些时候必然会有冲突。但是市场是不断变化的，为了项目的最终经营目标的实现，相关责任人必须全面负责到底。从集团层面来说，在制度实行的时候，应该有一些例外原则，鼓励相关责任人的经营行为，在全集团营造人人为经营结果负责的良好风气。

结语

高管的变动是行业变化的结果，是一个必须面对的现实问题。企业在高管调整时，对高管的能力认知一定要清晰客观。高管是企业最宝贵的资源，也是价值弹性最大的资源。

对于房企人力资源来说，普遍都在面临如何对待年轻化高管这个新挑战。无论如何，年轻化的高管基本成为了企业的中坚力量，或者说企业的中坚力量是由年轻化的高管组成的，这是企业必须面对的现实。如果企业能尽快解决这个难题，可以领先一步形成管理优势。那么房企在接下来的挑战中，有更足的底气存活下去。

作者：王超，地产大运营专家，欢迎交流，13708450195

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