1. 如何提升公司的核心竞争力

一、必须树立坚韧明确的企业信念信念是支撑一个人、一个企业达到新境界的基础，也是提高执行力的源泉。

多年来，集团通过不断加强企业文化建设，形成了“勤奋好学、务实求精、拼搏创新、忠诚奉献”的天元精神和“唯实争先、争创一流”的天元作风，从而在集团上下形成了强烈的执行意识、通畅的执行渠道、有效的执行手段和一流的执行能力，使企业得到了长足的发展。但面对企业发展的新形势、新要求，还必须进一步加强企业信念建设，着力培养员工与企业荣辱与共的信念意志。

管理学中有个经典管理理论叫“不值得定律”，说一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，不仅成功率低，而且即使成功也没成就感。因此，必须提高员工对企业目标的认同，让其感到自己所做的工作是值得的，从而在坚定的信念下激发热情、增强责任心和成就感。

在集团“三层九中心”的战略定位中分公司作为“管理中心、效益中心、联结中心”，既是重要的战略执行者，又是将集团战略向下沟通的重要群体。所以，必须担负起帮助员工树立坚韧明确的企业信念的重任，使员工群体能够正确理解集团的战略部署并对此充满信心，真正达到“知行合一”，提高企业的执行力。

二、必须建设简洁高效的管理。一、必须树立坚韧明确的企业信念信念是支撑一个人、一个企业达到新境界的基础，也是提高执行力的源泉。

多年来，集团通过不断加强企业文化建设，形成了“勤奋好学、务实求精、拼搏创新、忠诚奉献”的天元精神和“唯实争先、争创一流”的天元作风，从而在集团上下形成了强烈的执行意识、通畅的执行渠道、有效的执行手段和一流的执行能力，使企业得到了长足的发展。但面对企业发展的新形势、新要求，还必须进一步加强企业信念建设，着力培养员工与企业荣辱与共的信念意志。

管理学中有个经典管理理论叫“不值得定律”，说一个人如果从事的是一份自认为不值得做的事情，往往会敷衍了事，不仅成功率低，而且即使成功也没成就感。因此，必须提高员工对企业目标的认同，让其感到自己所做的工作是值得的，从而在坚定的信念下激发热情、增强责任心和成就感。

在集团“三层九中心”的战略定位中分公司作为“管理中心、效益中心、联结中心”，既是重要的战略执行者，又是将集团战略向下沟通的重要群体。所以，必须担负起帮助员工树立坚韧明确的企业信念的重任，使员工群体能够正确理解集团的战略部署并对此充满信心，真正达到“知行合一”，提高企业的执行力。

二、必须建设简洁高效的管理制度集团在长期的发展过程中，形成了富有成效的管理制度和管理体系，保证了企业的健康发展，如何使管理制度更加适应企业发展内在要求，提高企业的执行力和运转效率，是我们必须认真思考的问题。我们应该看到，科技迅猛发展的结果就是使我们的生活和工作更加简便高效，管理的进步就是要提高执行的速度。

“若非必要决不开会”，是微软高效率管理的一个境界。要从根本上提高执行力，首先应该优化组织结构、精简制度流程，否则会阻碍高效执行。

我们在处理事情时要把握实质、把握主流，解决最根本的问题，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。制度制定要规范、操作要简便、执行要严格、考核要到位，说了不等于做了，做了不等于有效果，有效果不等于到位了。

所以说，符合实际需要的简洁高效的管理制度，是决定执行能力是否发挥好的根本，也是企业提高执行力的基础。三、必须形成规范有序的工作流程规范的运作流程包括企业的战略流程、业务流程、岗位流程。

业务流程的设计可以让每个员工清楚地看到企业业务的运作程序，明白自身应该如何去配合别人的工作；岗位流程是每个岗位人员的工作程序。只有每个员工都能按照岗位流程开展工作，才能保证业务流程的实施；同样，只有业务流程的顺利实施，才能保证战略流程的顺利实施。

我们可以通过贯彻一套标准化、结构化的流程来控制和改变执行者的行为，并使其逐渐变成一种条件反射或者是潜意识，在这种“温水煮青蛙”的境界中，形成大家共有的习惯、认同的模式及一致的价值观。实现流程管理需要做到：一是打破职能管理区隔。

二是培养系统思维习惯。三是按照项目管理运作。

四、必须打造一支素质优良的企业团队企业需要拥有一支高素质的执行团队，这其实就是要求解决好人力资源的合理配置以及合理配置后的内部合作问题。目标要靠人来完成，没有人来执行一切都是空中楼阁。

组织的执行力来源于个人的执行力，个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯、是否熟练掌握相关管理工具、是否有正确的工作思路与方法、是否具有较好的管理风格与性格特质等。张桂玉总经理也专门强调指出，真正成为一名优秀的员工，必须具备十二个方面的要求，其中就包括要有团队精神和应该有较强的执行力，所以说员工的团队精神对于执行力的提升非常重要。

人与人的合作，不是人力的简单相加，1+1可能大于2，也可能小于1甚至等于0。每个人都有优点及弱点，惟有活用长处才能降低短处的影响力，要善于发现每个人的优点，让每个人。

2. 如何提高企业的核心竞争力

我个人认为应该从以下方面下手

第一：企业的经营战略制定

第二：企业的当前问题在哪

第三：企业的文化建设

第四：企业的管理（是不是员工都有归属感，是不是知人善任，是不是企业创新不断，是不是企业内部竞争激烈员工们都玩命干）

第五：是不是企业奖惩严明

第六：企业当前发展的主导产业市场怎么样

我也不太了解你们公司，对于任何强大的竞争对手，怕是没有用的，出了问题，找自己，只要自己企业的实力强了，其他的不用畏惧，当然知己知彼百战不殆，祝你成功

3. 如何提高企业的核心竞争力

转载以下资料供参考

企业核心竞争力

企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。

(1)决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

(2)组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？ （3）员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

(4)流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

(5)文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

(6)品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

(7)渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

(8)价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

(9)伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

(10)创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

4. 怎样提高企业的核心竞争力

转载以下资料供参考

企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。

(1)决策竞争力。 这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

(2)组织竞争力。 企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？

(3)员工竞争力。 企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

(4)流程竞争力。 流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

(5)文化竞争力。 文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。

(6)品牌竞争力。 品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

(7)渠道竞争力。 企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。 （8）价格竞争力。 便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

(9)伙伴竞争力。 人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

(10)创新竞争力。 一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。

这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。 打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

5. 如何提高企业核心竞争力

《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是：“在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”很显然，知识与技能不是核心竞争力，只有能够协调和整合知识与技能的知识与技能才是真正的核心竞争力。

企业核心竞争力的组成要素

企业核心竞争力的组成要素包括：企业经济实力；国际化水平；政府干预度；投融资能力；基础设施；企业管理；技术创新能力；人力资源。所以任何片面强调某要素为企业核心竞争力的认识都是不全面的。一个企业，要想真正营造自己的核心竞争力，惟一的办法就是综合分析、正确判断企业的各方条件，寻找自己的长处，从生产管理、质量、规模、销售模式、渠道、售后服务、品牌认知、价格、人才等各方面入手，做好其中一项或多项工作，并扬优成势，才能最终形成自己的核心竞争力。

培养企业核心竞争力应具备的要素条件是：应拥有一支知识结构合理的人才队伍，保证企业的知识积累；培养一批具有超前意识和洞察力的经营管理者；培养企业成为一个学习型组织；企业核心竞争力的形成与各种资源的投入密切相关，需要在信息、知识、智力方面有大胆投入，需要有高新技术的推动，雄厚资金支撑智力的占有，走大规模、快速度、高投入、高产出的发展道路；塑造企业文化等。

6. 构建优秀企业文化提升企业核心竞争力的有效途径

好的企业文化不仅是作为企业的行为准则而存在，而且会在增强人才吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。企业文化建设的过程就是培育企业核心竞争力的过程，就是以文化凝聚企业、协调企业内部人际关系、约束企业行为、引导企业发展方向、最终以文明取胜的过程。以下引入中国培训网的内容，谈谈怎么构建企业文化。

1、提炼与宣讲

第一，行业特点分析。企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致。第二，广泛征求意见。企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先应该是企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业的文化。第三，提炼核心理念。在很多民营企业中，如果你要是问企业老总：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不能在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我认为企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。第四，扩展为理念体系。企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕其核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃休克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。第五，沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。

2、企业文化制度化把制度落到纸面

不少民营企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有规可依，有章可循。

3、理念故事化，故事理念化

第一，理念故事化。优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工、甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事就是理念故事化的典范。

第二，故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。

4、有效沟通

第一，称呼的艺术。企业文化要从大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。

第二，定期走访、定期接见。高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，不要离员工太远，要定期抽出时间与员工交流，倾听他们的意见和建议，保持沟通的顺畅，了解基层的真实情况，并适时地传播企业文化。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。

7. 赞美“企业的强大”的句子有哪些

有人说：社会是一个大舞台，看谁更精彩；还有人说：竞争是一套有氧健身操，能舒筋活络，谱写跳动的脉搏；我想说，优秀的企业文化、独特的核心竞争力是企业的能量宝库，放飞激情，收获红红火火。

企业文化是无形的东西，但有形的东西都是由无形的东西决定的，许多企业走到今天，是战略的胜利，也是文化的胜利。所谓企业文化，就是指指导和约束企业整体行为以及员式行为的价值理念。

郑永刚说，文化是决定企业兴衰的最重要的核心因素，我们今天靠的就是正直、创新、奉献、负责任的文化伟承。一路走来，一路感动，是公司的文化氛围，是领导的民主科学管理，是同事之间的真心帮助让我觉得选择了在德斯泰工作，就是选择了一片广阔的天地，一张白纸能否描绘出美丽的蓝图，就需要不断地挑战自己，战胜自己，超越自己！我将无怨无悔地在这里辛勤描绘我有意义、有价值的人生蓝图！企业是船，文化是帆。

企业中的每个人都是这个大家庭中的一员，我们是国有企业，我们都是这个大家庭的主人，企业是我们的工作也是我们的事业。尽管每个人的职位、岗位、工种各有不同，能力有大有小，但我想只要不遗余力的奉献自己的智慧和力量，在把自己份内的事情干好的基础上，去尽量帮助别人，为企业尽到自己的责任，这就已经是对我们这个大家庭的最好报答了。

企业文化归根是一种人的文化，是一种意识，企业文化真正的核心是 人。xx公司以 客户满意、尊重个人、持续创新、追求卓越 为企业核心价值观，与保险公司的 以人文本 相得益彰。

如何弘扬x保险文化，如何尽善尽美的做到以人文本，就是要实现自我价值、提高个人修养，提高个人修养其根本就是弘扬企业精神。 敬业、笃学、诚信、创新 的汉德精神，不仅仅是一种口号，更是企业对员工要求的道德底线，是企业和员工和睦融合的有效见证，更是我们人力资源工作者秉承的宗旨和行为准则。

维系一个体制，要提倡一种忠诚理念、团队理念、敬业进取理念、等级差别理念和制度至上理念。忠诚是最重要的，忠诚就是诚信，就是我们一再强调的正直。

在整个社会弥漫着 有钱赚就有诚信，没钱赚就没诚信 的流氓哲学时，理性的企业文化的 正 将推动这艘大船走得更远。一艘航船的顺利航行是一个舵手的成功，一个企业的成功是一个激情团队的成功。

在这个团队中，只要我们紧紧地拧在一起，我们就是一道闪电、一束火花；我们聚在一块儿，我们就是整个太阳，整片天空；我们站在一处，我们就是用心灵结成的铜墙铁壁；我们携手并肩，我们就能笑傲江湖、屹立群雄，真正做到别人无法取代。每个人都怀揣着一个梦想，梦想是我们的希冀，它引领我们奋发进取，踏平坎坷，品味成功。

三年以前，我就怀揣着梦想进入了中行，通过自己的勤奋努力，我很荣幸地成为了一名理财经理。理财经理的是一支新生力量，中行为理财经理提供了梦想的平台，天高任鸟飞，海阔凭鱼跃，欣逢盛世，当有所作为。

企业文化演讲稿。我选择了这一岗位，我的梦想那就是与中行一起飞翔。

两年前，还一脸书生气的我，背着行囊，载着希望，踏上征程，怀着鱼游大海之志，抱着美丽憧憬之梦，来到钢运。晃然间，我已不是当初那个懵懂的少女。

在浓厚企业文化的熏陶下，使我深深的感受到了钢运这个大家庭的关心关爱，热情和激-情。当初载着我梦想、载着我希望的那个行囊已被钢运这个大家庭所取代。

而我的那个行囊则填充满了家人给予的感恩的心、共进的誓，誓于钢运共进退的誓言。良好的学习氛围能够打造文明、和谐的工作环境，和谐可以凝聚人心，和谐可以团结力量，和谐可以发展事业。

假如你是一颗树，就洒下一片浓荫；假如你是一滴水，就赠予大地一片滋润；假如你是一颗草，那就给大自然增添一点绿意。既然选择了远方，就该风雨兼程。

在工作中，我毫无怨言，勇敢地经受着每一次营销中的困难和压力，以坚定的意志，执着地追求着梦想。我不去想是否能够成功，我不去想未来是平坦还是泥泞，只要热爱工作，一切会在意料之中。

企业的成长离不开文化，文化是企业的精神，是企业的灵魂，更是企业与员工、客户携手共创成功的过程 。 我坚守这一信条，我坚信 企业文化，传承永远，星星之火，可以燎原 岁月的流逝，生活的考验，工作的磨练，让我们少了一份天真、少了一份莽撞、少了一份激情，但却多了一份成熟、多了一份慎重，更多了一份责任心。

有一种企业叫方向 有一种公司叫精神 有一种单位叫力量。数载春华秋实似如水，数载风雨同行辉煌历程；数载心意相连携手共进，数载盈溢感恩全赖由您。

春风拂面笑颜开，千里遥递半盏茶，至诚至信天下先。

8. 成功企业的核心竞争力

1990年，美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念，他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义，核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。

这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值，如：能显著地降低成本，提高产品质量，提高服务效率，增加顾客的效用，从而给企业带来竞争优势。索尼公司的核心能力是“迷你化”，它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。

其次，核心竞争力还必须是企业所特有的，并且是竞争对手难以模仿的，也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到，而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。

最后，核心竞争力还具有延展性，能够同时应用于多个不同的任务，使企业能在较大范围内满足顾客的需要。如：佳能公司利用其光学镜片成像技术和微处理技术方面的核心竞争力，成功地进入了复印机、激光打印机、照相机、扫描仪以及传真机等二十多个产品领域；本田公司的核心专长是引擎设计和制造，这支撑了小汽车、摩托车、割草机和方程式赛车的制造。

核心竞争力不仅可以表现在技术上，还可以表现在生产经营、营销和财务上。如苹果电脑的产品设计创新能力，它首开使用鼠标操作电脑的先河，它的麦金托电脑可看可感的设计，极大地促进了个人和家庭电脑市场的发展；宝洁、百事可乐优秀的品牌管理及促销能力；丰田的精益生产能力等。正是由于具有这种独特的能力，使公司取得了成功。